YANG dihormati kapten industri dan institusi awam. Jika kita teliti merentasi pelbagai industri dan organisasi, ada satu hakikat sering berulang dari dekad ke dekad - kebimbangan sama mengenai kepimpinan terus timbul.
Walaupun keadaan sentiasa berubah, apabila ketua pegawai eksekutif (CEO), lembaga pengarah dan pihak pengurusan kanan berbincang cabaran melahirkan pemimpin pelapis, isu diketengah tetap sama iaitu berpusat kepada empat masalah utama.
Kegagalan melihat gambaran keseluruhan, kegagalan menggerakkan tugas, pasukan dan individu ke arah matlamat korporat, kelemahan membina hubungan serta kegagalan mengamalkan sikap pengikut berkesan (followership).
Kita sering dihidangkan dengan pelbagai keluhan biasa. Pengurus yang cekap dalam fungsi masing-masing tetapi bergelut melihat organisasi secara menyeluruh. Pengurus yang mencapai sasaran tetapi menyinggung perasaan orang lain atau yang membina pasukan kukuh namun secara tidak sengaja mewujudkan wilayah peribadi (turf) serta ketegangan dengan jabatan lain.
Tidak kurang juga cemerlang menjaga kebajikan warga kerja tetapi enggan menuntut akauntabiliti atau tahu mengurus pihak atasan tetapi gagal mengurus pihak bawahan mahupun rakan sekerja sama aras. Malah, semakin kerap kita dapati isu pelaksanaan terbantut apabila strategi korporat yang jelas menjadi perlahan, pudar atau ditentang semasa ia cuba dilaksanakan merentas organisasi.
Ia bukan sekadar isu pembangunan kepimpinan biasa, ia memberi kesan langsung kepada produktiviti, kecekapan, pelaksanaan, kolaborasi dan perancangan penggantian.
Cabaran pertama ini mungkin paling kerap kita saksikan - mentaliti silo. Kebanyakan orang memulakan kerjaya dengan cemerlang dalam bidang spesifik. Jurutera menjadi mahir, profesional kewangan cekap dalam akaun dan jurujual membina kepakaran pasaran. Organisasi sememangnya memerlukan pakar.
Kesukaran mula timbul apabila tanggungjawab berkembang, namun perspektif tidak berkembang bersama. Ketua jabatan terus memikirkan hal jabatannya semata-mata, manakala pemimpin fungsional melihat isu organisasi berpandukan skop fungsi mereka sahaja. Apa yang dahulu merupakan kekuatan, akhirnya bertukar menjadi batasan.
Apabila tanggungjawab bertambah, persoalan utama mesti berubah. Kita tidak boleh lagi sekadar bertanya:"Apakah yang terbaik untuk jabatan saya?" Sebaliknya, ia mesti beralih kepada:"Apakah yang terbaik untuk organisasi?"
Organisasi adalah sistem saling berhubung. Apa yang kelihatan cekap untuk satu jabatan mungkin mewujudkan beban kerja tambahan di tempat lain. Inilah sebabnya pemimpin kanan mesti bina perspektif merentas-seluruh-syarikat (enterprise-wide) untuk memahami keutamaan korporat, mengenali kesalingantungan dan buat keputusan berteraskan apa memajukan seluruh organisasi.
Jika tidak, pengurus yang kompeten mungkin berjaya mengoptimumkan bahagian individu tetapi merugikan keseluruhan organisasi. Peralihan asasnya jelas – daripada kawasan saya kepada organisasi kita.
Cabaran kedua berkisar cara pengurus memimpin di lapangan. Terdapat tiga orientasi utama - fokus pada tugasan, fokus pada pasukan dan fokus pada individu. Setiap satunya mempunyai kekuatan besar tetapi masalah bermula apabila satu orientasi menjadi terlalu dominan hingga mengetepikan yang lain.
Kita memerlukan pengurus berorientasikan tugas komited terhadap sasaran dan tarikh akhir. Namun, apabila orientasi itu keterlaluan, pengurus mencapai matlamat tetapi melukai hati orang di sekeliling dan mereka sendiri menjadi penghalang (bottleneck) apabila segala-galanya mesti melalui kelulusannya. Cabarannya - sempurnakan tugasan tanpa menyinggung perasaan warga kerja.
Pengurus berorientasi pasukan pula mahir memupuk semangat setiakawan tetapi ia boleh bertukar menjadi perebutan wilayah apabila sumber dikawal ketat dan jabatan lain dianggap pesaing.
Pengurus berorientasikan individu menekankan sokongan dan kemudahan didekati. Masalah bermula apabila keinginan menjaga kebajikan bertukar menjadi keperluan untuk disukai ramai, menyebabkan mereka mengelak perbualan sukar dan bertolak ansur dengan prestasi lemah. Cabarannya - ambil berat tentang individu tanpa perlu bergantung pada keinginan disukai.
Hubungan
Kita tidak mungkin dapat menggerakkan tugas, pasukan dan individu dengan berkesan sekiranya gagal membina hubungan. Hubungan dalam organisasi tidak bergerak sehala. Pemimpin perlu kuasai seni menguruskan perhubungan dalam empat arah - ke atas (upwards), secara mendatar (sideways), ke bawah (downwards) dan diri sendiri (self).
Sesetengah pengurus cemerlang menguruskan pihak atasan tetapi gagal di peringkat bawahan atau bergelut berkolaborasi merentas fungsi kerana perbezaan pendapat diheret menjadi isu peribadi. Malah, tidak kurang bergelut dengan arah paling kritikal - menguruskan diri sendiri. Ego, perasaan tidak selamat dan emosi yang gagal dikawal akhirnya menjejaskan keputusan profesional.
Kecekapan teknikal mungkin melayakkan pengurus dinaikkan pangkat tetapi lebih tinggi seseorang mendaki, lebih banyak keputusan bergantung keupayaan bina kepercayaan, mengurus diri sendiri dan bekerja secara berkesan dengan semua pihak terutama mereka tiada autoriti rasmi ke atas diri mereka.
Program latihan kepimpinan konvensional banyak menumpukan cara memimpin tetapi jauh sedikit masa mengajar pemimpin cara menjadi pengikut. Hakikatnya, tiada organisasi boleh berfungsi berkesan jika semua warganya mahu jadi ketua tetapi tiada siapa tahu bila dan bagaimana mengikut arahan.
Pada peringkat senior, pengurus berpengalaman tinggi mungkin secara senyap tidak bersetuju dengan strategi korporat baharu, lalu memperlahankan pelaksanaan atau mentafsir arahan secara pilih kasih. Di peringkat pertengahan pula, pengurus mudah terperangkap menjadi titik halangan di mana strategi menjadi cair, ditafsir mengikut selera sendiri atau dibiar mati secara senyap.
Bahkan di peringkat operasi, pengikut yang bertanggungjawab amat krusial. Pengikut yang baik bukanlah pasif, mereka menyumbang idea dan mencabar andaian secara membina. Namun, sebaik sahaja keputusan sah dimuktamadkan, perbincangan mesti berubah menjadi penjajaran (alignment) dan pelaksanaan.
Empat cabaran ini saling berhubung kait. Pemimpin gagal melihat gambaran keseluruhan akan melindungi silo mereka. Pemimpin gagal menggerakkan tugas, pasukan dan individu terperangkap dalam gaya pengurusan sempit. Mereka gagal membina hubungan bergelut melangkaui batas autoriti rasmi, manakala mereka yang gagal mengamalkan pengikut berkesan menjadi dinding pemisah antara hala tuju dan pelaksanaan.
Keupayaan kepimpinan ini jarang sekali berkembang dengan sendirinya hanya kerana faktor tempoh perkhidmatan atau senioriti semata-mata. Ia perlu dibentuk dan diasah secara sengaja melalui program pembangunan pengurusan yang berstruktur, bimbingan dan pementoran.
Kita sebagai peneraju wajar kerap bertanya empat soalan asas: Bolehkah mereka berfikir demi kepentingan seluruh organisasi? Bolehkah mereka menggerakkan tugas, pasukan dan individu secara serentak?
Bolehkah mereka membina hubungan dalam kesemua empat arah? Dan, adakah mereka tahu mengamalkan pengikut yang berkesan serta melaksanakannya? Jika kita tidak berpuas hati dengan jawapan itu, inilah bidang wajar diberi perhatian dalam menyediakan pemimpin masa depan.
*Anas Zubedy ialah Pengarah Urusan Zubedy (M) Sdn Bhd, sebuah firma pembangunan insan dan organisasi. Beliau menulis mengenai kepimpinan, pengurusan dan keberkesanan tempat kerja