“MENGHABISKAN masa lama untuk mengubah pekerja berprestasi rendah yang tiada minat mendedahkan kita kepada pulangan sangat sedikit.”
Yang dihormati kapten industri. Jika kita perhatikan mana-mana organisasi dengan teliti, satu corak sama akan jelas kelihatan.
Antara perkara paling banyak membazirkan masa pengurus bukanlah beban kerja itu sendiri tetapi bagaimana masa tersebut dibahagikan.
Ramai pemimpin menghabiskan terlalu banyak masa untuk melayan pekerja berprestasi rendah.
Selalunya ia bermula dengan niat baik. Mereka mahu membantu, mendidik dan dilihat sebagai pemimpin yang sentiasa menyokong. Namun, kita harus bertanya adakah tindakan itu benar-benar membawa kebaikan kepada kejayaan organisasi?
Hakikatnya, kebanyakan pengurus gagal bukan kerana kurang berusaha. Mereka gagal kerana menggunakan pendekatan yang salah, pada masa yang salah dan kepada orang yang salah.
Kepimpinan bukan sekadar tentang niat yang baik tetapi tentang kebolehan membuat keputusan tepat untuk individu yang tepat, pada masa sesuai.
Menghabiskan masa lama untuk mengubah pekerja berprestasi rendah yang tiada minat mendedahkan kita kepada pulangan sangat sedikit.
Alihkan masa yang sama itu kepada seseorang yang sedia belajar dan berkembang, dan anda akan melihat hasil berlipat kali ganda.
Kita mesti mengatur bagaimana masa dan perhatian kepimpinan digunakan di seluruh organisasi.
Kita perlu memastikan pemimpin kita menjadi mentor kepada Sang Kuda Liar agar berlari lebih pantas, menjadi pembimbing (coach) kepada Sang Helang agar terbang lebih tinggi dan menyelia dengan sewajarnya mereka yang masih belum bersedia.
Semuanya beraluh dengan melihat pekerja secara objektif. Penilaian yang matang mestilah bersandarkan kepada kapasiti, prestasi semasa dan potensi masa depan mereka.
Guna lengkung bell (bell curve)
Dalam kebanyakan organisasi, taburan prestasi pekerja biasanya mengikut corak serupa. Walaupun tidaklah 100 peratus tepat, model lengkung bell asas dapat membantu kita melihat kedudukan pekerja dengan lebih jelas.
Kelompok Atasan (10 peratus): Mereka sentiasa memberikan hasil kerja cemerlang dan melangkaui jangkaan. Ini ialah pekerja gred A dan B+. Mereka sukar dicari, sangat berkebolehan dan sering menjadi pemacu utama kepada kejayaan besar organisasi.
Kelompok Bawahan (10 peratus): Mereka bergelut untuk memenuhi piawaian minimum. Ini pekerja gred E. Mereka berdepan masalah kompetensi, isu sikap dan sering memerlukan penyeliaan ketat.
Kelompok Pertengahan (80 peratus): Cabaran sebenar terletak pada kumpulan ini. Kelompok ini terlalu besar dan terlalu pelbagai untuk dilayan dengan cara sama. Untuk memimpin dengan berkesan, kita mesti membahagikan kumpulan pertengahan kepada tiga segmen:
Segmen Atas-Pertengahan (anggaran 15 peratus): Mereka berada hampir dengan kelompok atas. Ini individu gred B dan C+. Mereka penyumbang yang kuat, tidak jauh daripada kenaikan pangkat dan rantaian bakat masa depan yang sangat penting.
Segmen Teras (anggaran 50 peratus): Kumpulan terbesar yang menjadi tunjang kestabilan. Ini pekerja gred C. Mereka memastikan kestabilan, kelangsungan, dan kebolehpercayaan operasi. Walaupun tidak semua beraspirasi untuk naik pangkat, peranan mereka tetap penting. Peranan pemimpin di sini adalah untuk mengekalkan prestasi mereka dan jika boleh, melonjakkan sedikit demi sedikit.
Di sinilah pemimpin perlu belajar cara berinteraksi dan berunding dengan berkesan.
Lagipun, pekerja gred C sudah memberikan apa yang kita minta dan mereka bekerja mengikut jangkaan. Cabarannya adalah berunding dengan mereka, untuk memberikan kelebihan sedikit. Bukan secara drastik, memadai sekadar tambahan lima hingga 10 peratus. Jika sebahagian kecil kumpulan ini beralih ke gred C+, impaknya amat besar kerana saiz kumpulan ini yang besar.
Segmen Bawah-Pertengahan (anggaran 15 peratus): Mereka berada sedikit sahaja di atas kelompok bawahan. Ini pekerja gred C- dan D. Prestasi mereka tidak menentu. Kadangkala boleh bekerja dengan baik tetapi kurang disiplin dan konsistensi. Jika dibiarkan tanpa perhatian, prestasi berisiko merosot dengan lebih teruk.
Apabila kita melihat situasi ini dengan jelas, beberapa hakikat mula timbul. Pekerja gred A dan B+ sukar dicari dan lebih sukar untuk dikekalkan. Namun, mereka sangat penting untuk memacu prestasi dan inovasi.
Kelompok B dan C+ pula sering terlepas pandang, sedangkan realitinya mereka pelapis bakat paling penting. Dengan kaedah pembangunan yang betul, mereka boleh dibentuk menjadi pekerja berprestasi tinggi masa depan dan lebih cenderung untuk setia serta berkembang bersama organisasi.
Pekerja gred C ialah tulang belakang kepada pelaksanaan kerja. Kelompok C- dan D pula memerlukan struktur serta disiplin untuk menstabilkan prestasi, manakala pekerja di kedudukan paling bawah memerlukan penyeliaan tegas.
Sebaik sahaja kita melihat pekerja kita melalui lensa ini, kita mesti menerima satu hakikat mudah - bukan semua orang boleh dipimpin dengan cara sama. Sebelum memutuskan bila masa untuk memegang peranan sebagai mentor, coach atau penyelia, kita mesti jelas apa yang diperlukan setiap peranan tersebut.
Apabila kita memakai topi sebagai mentor, peranan kita untuk membimbing dan membangunkan individu melangkaui tugas hakiki mereka. Mentor berfokuskan hubungan peribadi dan bersifat jangka panjang. Ia tentang membentuk jati diri dan sahsiah individu, bukan sekadar memperbaiki prestasi kerja.
Proses ini berlaku melalui interaksi berkala yang bermakna dan biasanya dimulakan oleh pekerja itu sendiri. Mentor membantu individu melihat potensi atau ruang yang mungkin tidak dilihat di mata mereka sendiri.
Apabila kita memakai topi sebagai coach, fokus kita beralih kepada usaha meningkatkan prestasi kerja. Sesi bimbingan berfokuskan tugasan dan khusus kepada skop kerja. Proses ini memerlukan paling banyak masa dan perhatian daripada pemimpin. Ia melibatkan interaksi kerap untuk membina kemahiran, merapatkan jurang kompetensi dan membawa individu ke tahap seterusnya.
Apabila memakai topi sebagai penyelia, peranan kita untuk memastikan kerja dilakukan memenuhi piawaian. Penyeliaan bersifat mengarah dan berstruktur. Ia perlu dilakukan secara serta-merta dan kerap tetapi sepatutnya mengambil masa paling sedikit.
Fokus utama pada disiplin, kejelasan dan memastikan standard minimum dipenuhi dengan cepat dan konsisten. Dengan pemahaman ini, kita boleh melihat dengan jelas bila masa untuk menerapkan setiap pendekatan tersebut.
Untuk 10 peratus Kelompok Atasan (Pekerja A dan B+): Peranan utama kita ialah sebagai mentor. Mereka tidak memerlukan arahan kerja. Apa yang mereka perlukan ialah perspektif baharu, cabaran dan peluang perkembangan di luar skop peranan semasa.
Untuk 10 peratus Kelompok Bawahan (Pekerja E): Peranan kita sebagai penyelia. Fokus harus diberikan kepada disiplin, struktur dan standard minimum. Penyeliaan harus melibatkan sesi semakan yang kerap, pendek dan berstruktur tetapi jangan sampai ambil masa anda terlalu banyak. Objektifnya untuk membawa mereka ke tahap diperlukan secepat mungkin. Bahasa mudah, sama ada mereka meningkatkan prestasi atau mereka keluar.
Kerja sebenar seorang pemimpin terletak pada 80 peratus kelompok pertengahan. Untuk 15 peratus Segmen Atas-Pertengahan (Pekerja B dan C+): Pendekatan hibrid (gabungan) amat diperlukan.
Pemimpin mesti bertindak sebagai coach sekali gus mentor. Sesi bimbingan membina keupayaan, manakala mentorship memberikan perspektif luas. Ini adalah saluran pelapis utama kita untuk menjadi pekerja berprestasi tinggi masa depan.
Untuk 50 peratus Segmen Teras (Pekerja C): Sesi bimbingan sangat kritikal. Di sinilah pemimpin mesti melaburkan sebahagian besar masa atau menyerahkan tanggungjawab ini kepada pekerja senior berkebolehan. Membantu kumpulan ini meningkat, walaupun sedikit akan memberikan impak sangat besar kepada organisasi.
Untuk 15 peratus Segmen Bawah-Pertengahan (Pekerja C- dan D): Satu lagi pendekatan hibrid diperlukan. Pemimpin mesti menggabungkan elemen bimbingan dan penyeliaan. Bimbingan berfungsi membina kemahiran, manakala penyeliaan memastikan adanya disiplin dan konsistensi.
Di sinilah kepimpinan menuntut komitmen tinggi. Ia bukan tentang memilih satu gaya kepimpinan sahaja tetapi mengetahui bila masa untuk mengubah rentak dan bila masa untuk menggabungkannya.
Inilah sebab mengapa sangat penting pemimpin kita tahu bila masa untuk menjadi mentor, bila untuk melatih dan bila untuk menyelia. Kebolehan menerapkan pendekatan yang betul kepada orang yang betul, pada masa tepat adalah garis pemisah antara seorang pengurus yang biasa dengan seorang pengurus-pemimpin luar biasa.
*Anas Zubedy ialah Pengarah Urusan Zubedy (M) Sdn Bhd, sebuah firma pembangunan insan dan organisasi. Beliau menulis mengenai kepimpinan, pengurusan dan keberkesanan tempat kerja